TDia polisi Metropolitan memiliki nilai-nilai yang jelas dan kode etik yang terperinci di situs webnya. Itu Pemadam kebakaran memiliki kode etik yang sama kuatnya. Tony Danker, kemudian Direktur Jenderal Konfederasi Industri Inggris, memberikan pidato pada konferensi Future of Work di Pentingnya nilai-nilai di tempat kerja dan betapa pentingnya mereka sekarang lebih dari sebelumnya. Tetapi budaya beracun telah terungkap di ketiga organisasi tersebut dalam beberapa minggu terakhir. hari setelah pidatonya Danker dipecat.
Kita sekarang tahu bahwa ada kesenjangan besar antara apa yang dianggap penting oleh organisasi-organisasi ini dan para pemimpin mereka dan apa yang sebenarnya terjadi di dalam diri mereka. Mengenali celah ini dan mempelajarinya adalah inti dari memahami budaya. Ini harus menjadi prioritas utama bagi para pemimpin. Tetapi tanyakan kepada mereka apa yang ada dalam daftar prioritas mereka, dan kemungkinan besar mereka akan berbicara tentang hasil kuartalan, pertumbuhan, atau mencapai tujuan.
Jelas bahwa kita tidak dapat menilai seorang pemimpin atau organisasinya berdasarkan pernyataan misi di dinding atau nilai-nilai di situs web mereka. Jika kita ingin mengetahui budaya yang benar atau “dalam”, seperti Dame Louise Casey, kita harus masuk dan bertanya. lakukan di seluruh Kepolisian Metropolitandan anggota dewan CBI Jill Ader akan memulai dari sana dengan a Tinjauan budaya, tata kelola dan proses. Pertanyaan tentang pengalaman orang-orang di tempat kerja, bagaimana rasanya melakukan pekerjaan mereka, apakah mereka merasa aman mengungkapkan pikiran mereka dan berbagi kekhawatiran dan kekhawatiran mereka, apakah mereka merasa didukung ketika seseorang mendukung mereka berperilaku ke arah yang tidak pantas, dan apakah nilai didahulukan atau tidak. bertahan dalam tekanan.
Beberapa pertanyaan sederhana seperti ini dapat mengungkap gambaran sebenarnya dari suatu budaya. Tapi itu menjadi terlalu mudah untuk diabaikan di dunia di mana kehidupan kerja didominasi oleh metrik jangka pendek tentang hal-hal, hal-hal, tugas, angka, tanggal, hasil – bukan orang. Jelas, pengawasan yang dilakukan oleh dewan direksi seringkali tidak memadai. Anda memiliki banyak data tetapi tidak tahu bagaimana rasanya bekerja di perusahaan.
Survei keterlibatan sering dilihat sebagai orang-sentris, tetapi mereka juga bekerja pada tingkat yang dangkal. Anda dapat menunjukkan di mana seorang eksekutif dapat menindaklanjuti dan mencari tahu lebih banyak tentang apa yang terjadi di balik jawaban, tetapi terlalu sering tidak ada tindak lanjut, serangkaian tujuan baru ditetapkan untuk survei tahunan berikutnya, dan eksekutif melanjutkan.
Metrik memiliki banyak jawaban – mereka menjelaskan mengapa para eksekutif di CBI, Polisi Metropolitan dan Departemen Pemadam Kebakaran (dan Kriket Yorkshire Dan senam Inggris, omong-omong) tetap di tempat selama bertahun-tahun tanpa sepenuhnya memahami (atau lebih buruk lagi, tanpa peduli) apa yang terjadi di sekitar mereka. Para pemimpin ini diadili, dihargai, dan diberi penghargaan untuk hal-hal selain budaya—saya bertanya-tanya apakah itu bahkan muncul dalam ulasan tahunan mereka.
Karena hasil dan hasil telah menjadi metrik yang paling penting, para pemimpin kurang memperhatikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Dan ketika Anda tidak mengevaluasi atau mengukur “bagaimana” sesuatu dicapai, korupsi dan perilaku buruk akan mengikuti. Jika Anda tidak pernah dihargai karena menjunjung tinggi nilai, Anda dengan cepat mempelajari apa yang penting, apa yang terkini, apa nilai yang “benar”.
Perubahan budaya itu mudah dan sulit. Itu bisa terjadi dengan cepat dan lambat. biar saya jelaskan. Ini hanya karena ini tentang memperlakukan orang dengan hormat. Itu tidak membutuhkan kualifikasi akademik atau kecerdasan yang hebat – yang bahkan kadang-kadang bisa menghalangi. Orang dipromosikan karena mereka sangat pintar dalam keterampilan teknik, hukum, atau bisnis, atau karena mereka mendapatkan hasil. Tetapi kita benar-benar harus memelihara pemimpin yang memungkinkan orang-orang di sekitar mereka untuk berkembang dan berkembang dan membantu mereka yang kurang didengar dalam organisasi untuk angkat bicara.
Kami membutuhkan pemimpin kami yang mau mendengarkan umpan balik yang sulit dan mencarinya alih-alih menekannya. Kapan pun dalam beberapa dekade terakhir, eksekutif senior Met dapat mengetahui apa yang ditemukan Casey jika mereka mau.
Tetapi memimpin perubahan budaya bisa menjadi tantangan: Anda harus menjalankan nilai-nilai Anda di bawah tekanan kuat dari mereka yang berkuasa di atas Anda (mungkin pemegang saham atau pemerintah) yang tidak berbagi nilai-nilai itu. Dan masuklah saat, di tengah hari yang sibuk, ada sedikit rasa tidak hormat yang ditunjukkan saat lebih mudah untuk melihat ke arah lain. Dan minta pertanggungjawaban “penampil terbaik” Anda yang memberikan penjualan terbaik tetapi bertindak sebagai pengganggu. Meskipun semua ini sebenarnya mudah ketika Anda benar-benar mengakar pada nilai-nilai Anda.
James Timpson, manajer bisnis reparasi sepatu dan tukang kunci Timpson, menawarkannya contoh inspiratif . Dia tidak percaya pada pernyataan misi, dia lebih suka tetap mengakar pada kenyataan daripada pada konstruksi PR yang mengkilap. Dia merekrut kepribadian, mempekerjakan lulusan penjara, dan berfokus pada dukungan sebaya, percaya itu cara terbaik untuk membantu rekan kerja “melebihi rata-rata”, seperti yang dia katakan.
Saya menyaksikan John Morgan, salah satu pendiri dan CEO raksasa konstruksi itu Morgan Sindall, mengunjungi setiap program kepemimpinan di perusahaannya. Dia tidak menyoroti angka penjualan atau target pertumbuhan – dia menghabiskan seluruh sesinya untuk membahas nilai-nilai organisasi. Dia bahkan membuat para pemimpin memainkan atau menirukan mereka dan mempertimbangkan apa yang paling penting untuk menghidupkan mereka.
Jika Glenn Earlam mendatangi David Lloyd Pada 2015, dia berjalan melewati setiap klub dan memulai percakapan tentang nilai-nilai yang tertanam dalam segala hal yang terjadi. Dia memastikan mereka kembali ke keanggotaan pra-pandemi dalam beberapa minggu setelah pembukaan kembali pasca-Covid.
Meskipun perubahan budaya yang drastis diperlukan di beberapa organisasi, jangan menipu diri kita sendiri bahwa “dikte” dapat memperbaikinya. Keberadaan rasa takutlah yang sejauh ini menghalangi orang untuk berbicara. Menciptakan lebih banyak rasa takut tidak akan memperbaiki keadaan. Penindas dan pelaku kekerasan tidak dapat ditoleransi, dan respons terhadap perilaku mereka mengirimkan riak ke seluruh budaya. Tetapi seperti yang diketahui para guru, ketika Anda menghukum seluruh kelas atas apa yang telah dilakukan seorang anak, Anda menabur kebencian, penarikan diri, dan kurangnya kepercayaan. Dan seperti yang diketahui orang tua, batasan yang konsisten diperlukan, tetapi setelah itu, kepedulian dan rasa hormat, mendengarkan, dan kasih sayanglah yang membantu perkembangan anak-anak kita. Hal yang sama berlaku untuk tempat kerja.
Jika ada satu pesan yang jelas untuk dipelajari dari krisis budaya yang mengejutkan ini, itu adalah bahwa peran pemimpin sehari-hari dan prioritas mereka perlu diubah, dan metrik keberhasilan organisasi perlu diubah. Ini bukan ilmu roket, tetapi memang membutuhkan perhatian yang konsisten: budaya dibangun dan nilai-nilai dihidupkan, percakapan demi percakapan. Percakapan, pengalaman, dan cerita memberi kita ukuran terbaik untuk kesuksesan jangka panjang – pemimpin harus mulai mendengarkannya.
-
Cath Bishop, pelatih kepemimpinan dan budaya, adalah seorang Olympian dan penulis The Long Win
-
Apakah Anda memiliki pendapat tentang masalah yang diangkat dalam artikel ini? Jika Anda ingin mengirimkan tanggapan hingga 300 kata melalui email untuk pertimbangan publikasi di kami surat bagian, silakan klik disini.